天盛集团与目标企业的合作项目逐步推进，然而，管理架构的整合却成了横在陈默面前的又一道难关。两家企业在长期的发展过程中，形成了各自独特的管理模式，如今要将它们融合在一起，难度可想而知。
天盛集团一直采用的是扁平化管理模式，强调信息的快速传递和决策的高效执行，员工能够直接与高层沟通，工作自主性较强；而目标企业则是传统的层级式管理，等级分明，决策层层上报，注重流程和规范。这两种管理模式在职责划分、决策流程和绩效考核等关键方面，都存在着明显的不兼容。
在职责划分上，天盛集团的部门设置较为灵活，一个部门往往承担多种职能；而目标企业的部门职责则相对单一明确，这就导致在整合过程中，出现了许多职责交叉和空白的区域。例如，在市场推广方面，天盛集团的市场部负责策划、执行和数据分析等一系列工作；而目标企业则将这些职能分散在不同部门，市场部只负责策划，执行由专门的推广部门负责，数据分析则归属于市场调研部。这种差异使得在新公司的运营中，各部门之间相互推诿、扯皮的现象时有发生。
“这个活动的执行方案是你们市场部做的，现在出了问题，你们得负责解决！”推广部门的负责人对着市场部的同事喊道。
“我们只负责策划，执行是你们的事，怎么能怪我们？”市场部的人也毫不示弱地回应。
决策流程上的差异同样给整合带来了麻烦。天盛集团决策速度快，遇到问题时，相关负责人可以迅速做出决策并执行；但目标企业的决策则需要经过层层审批，一个决策往往要耗费很长时间才能确定下来。在合作项目的推进过程中，这种差异导致很多项目进度严重滞后。
“这个项目我们早就讨论过了，按计划应该马上执行，怎么到现在还没动静？”陈默在项目进度会议上，看着缓慢的进展，不禁皱起了眉头。
“陈总，这个项目的决策还在审批流程中，我们也没办法。”目标企业的一位中层管理人员无奈地说道。
绩效考核方面，天盛集团更注重个人业绩，奖励机制侧重于对个人突出贡献的表彰；目标企业则更强调团队整体表现，绩效考核与团队业绩紧密挂钩。这使得员工们在工作中的关注点截然不同，在整合后的团队中，容易出现内部矛盾。
“我这个月业绩这么好，为什么奖金却比那些团队业绩好但个人表现一般的人少？”天盛集团的一位员工不满地抱怨道。
面对这些问题，陈默深知，管理架构的整合迫在眉睫。他紧急组织双方管理层召开会议，希望通过深入沟通和研讨，找到解决问题的办法。会议室内气氛凝重，双方管理层人员坐在会议桌两侧，眼神中透露出不同的情绪，有的充满期待，有的则带着疑虑。
“大家都清楚，我们现在面临着管理架构整合的难题。这关系到我们合作项目的成败，大家都畅所欲言，共同探讨出一个可行的方案。”陈默率先打破沉默。